Como ser um bom líder em uma economia ruim

Meus dias são cheios de voltas. Tenho que voltar atrás em promessas, reordenar prioridades e questionar demais. Está me desgastando e sinto que estou gastando boa vontade suada”, disse-me um membro de uma equipe de liderança executiva em uma de nossas sessões. “Quero fazer uma pausa e falar sobre como posso ser um bom líder em uma economia ruim.”

No papel, essa pessoa foi ser um bom líder adotando estratégias testadas e comprovadas para se preparar para uma crise econômica: tornar-se mais prático e aproximar-se de sua equipe, estabelecer um ritmo mais rápido e pedir às pessoas que lidem com cargas de trabalho maiores. Mas, em vez de liberar energia e incutir confiança, esses movimentos estavam desgastando o líder – e seus funcionários também. Em seu esforço para construir uma fortaleza, eles sentiram que estavam prestes a queimar a casa.

Esse sentimento pode ser familiar para executivos e gerentes que antecipam uma recessão além dos tremores secundários da pandemia. O pensamento comum é que cada crise torna as pessoas mais fortes e mais capazes de lidar com elas. Mas esta não é a realidade. As crises agravadas tendem a tornar as pessoas mais vulnerável – e mais instável.

Essa agitação representa um desafio formidável. Isso significa que algumas das respostas normais às crises às quais as pessoas recorrem não funcionarão como pretendido. De fato, se os líderes usarem o manual padrão como está escrito, assim como nosso executivo no início deste artigo, eles na verdade correm o risco de desencadear uma espiral destrutiva e piorar a crise.

Para ter sucesso como líder neste momento, sugiro três equilíbrios principais que as pessoas precisam acertar: aproximar-se sem sufocar os outros; movendo-se mais rápido sem ficar frenético; e assumir ou atribuir uma carga de trabalho maior sem sacrificar os relacionamentos.

Aproximando-se sem sufocar os outros

Quando há rumores de uma desaceleração econômica, a primeira resposta dos líderes geralmente é se aproximar. Mais reuniões são convocadas, mais relatórios são necessários, mais detalhes entram em cada conversa. Isso é bastante natural – os líderes querem entender o que está acontecendo. Eles querem ajudar a encontrar respostas. Eles querem ter certeza de que suas equipes estão no caminho certo e fazendo o que podem para resolver a situação.

Psicologicamente, no entanto, o ímpeto de se aproximar geralmente é uma necessidade de se sentir no controle. Aproximar-se é uma manobra arriscada e uma faca de dois gumes. Por trás da pandemia, onde as equipes aprenderam a operar de forma independente e com menos supervisão, um chefe olhando por cima do ombro pode parecer uma total desconfiança e perda de direitos. Também desvia a atenção deles de fazer seu trabalho para “gerenciar de cima para baixo”. O resultado pode ser sufocante em vez de estimulante.

Além disso, se os líderes se aproximam demais, eles obstruem sua própria largura de banda com detalhes e microgerenciamento. O pior cenário é quando um líder assume formalmente o papel de seus subordinados porque acredita que pode fazer melhor. Em uma instituição financeira que observei, por exemplo, um alto líder estava tão frustrado com a perspectiva de perder um grande cliente que marchou para uma reunião de sua equipe e interrompeu o diálogo. Ele estava com falta de ar, suando e agitado, e ficou atrás de seus funcionários para observar e fazer perguntas. Mais tarde, ele explicou que estava lá apenas para “garantir que você faça seu trabalho direito” e “disparar a equipe”. Não funcionou; A empresa perdeu o cliente, alegando “um ambiente hostil, imaturo e frenético que os incomodava”. A equipe acabou se dissolvendo e as pessoas boas deixaram seus empregos.

Para ter certeza, existem algumas razões legítimas para se aproximar, como quando os líderes querem basear seu julgamento na experiência de primeira mão ou sinalizar apoio aparecendo na linha de frente. Mas eles devem lembrar que o objetivo de se aproximar é motivar, energizar e apoiar; não controlar, desengajar ou semear dúvidas. Uma abordagem equilibrada é “tocar e ir”, envolvendo-se com as equipes nos problemas que elas enfrentam, mas também sem tirar o peso de seus ombros e colocá-los sobre os seus. Um bom teste é garantir que você não termine com uma lista de coisas que precisa consertar para a equipe, mas sim que sua equipe saiba. seus lista de lavanderia e entender que agora eles têm o controle do volante novamente.

Aproxime-se – mas não passe o mouse – e tenha uma estratégia de saída clara. Depois de ter visto o suficiente, devolva o poder aos seus funcionários.

Movendo-se mais rápido sem ficar frenético

A segunda resposta típica é um viés saudável para a ação. Em tempos de crise, os líderes não podem ficar parados; Tempo é essencial. Você quase pode sentir isso no ritmo agitado das reuniões, bem como no tom de voz ou comportamento inquieto de um líder.

No entanto, há uma linha tênue entre urgente e frenético. Os líderes devem lembrar que a pandemia tornou muitas pessoas mais frágeis, não mais resilientes. Estresse e problemas de saúde mental dispararam. Como resultado, embora a maioria das pessoas entenda a necessidade de velocidade em uma crise, sua tolerância à liderança “agressiva” é muito menor do que poderia ser antes de 2020.

Para resolver isso, os líderes devem examinar as armadilhas psicológicas em que tendem a cair quando os tempos econômicos ficam difíceis. Uma comum é que as pessoas pensam que têm menos tempo do que realmente têm, então inventam prazos imaginários e auto-impostos. “Precisamos de uma solução até o final do mês” pode criar urgência, mas se a melhor solução estiver a alguns meses de distância, prazos imaginários podem sacrificar valor em troca da ilusão de velocidade.

Acrescente a isso o fato de que os líderes geralmente exibem menos tolerância à dissidência quando as coisas ficam difíceis. Eles tendem a se tornar mais egocêntricos, então quando outros se opõem a uma ideia ou proposta, isso é rapidamente interpretado como resistência e obstrução, não como reflexão ou feedback construtivo. Mais cedo ou mais tarde, esse padrão de comportamento levará ao afastamento da equipe e a uma sensação de “falso consenso” sobre as ideias. Embora isso possa resultar em decisões mais rápidas, também pode prejudicar o pensamento independente e impedir que soluções melhores surjam.

Uma abordagem equilibrada é criar um atraso deliberado entre ideias, decisões e ações. Pense nisso como controle de impulso por design: crie estruturas e processos onde você permite que outras pessoas (o conselho, consultores externos, colegas ou bons colegas) examinem e questionem seus planos. Você não tem tempo nem paciência para uma burocracia sem fim, então crie esses processos para serem rápidos e informais. Às vezes, eles podem ser tão curtos quanto um rápido telefonema, onde você explica o que deseja fazer e testa a reação imediata de alguém em quem confia.

Aumentar as cargas de trabalho sem sacrificar os relacionamentos

A terceira resposta típica às crises econômicas é que os líderes se tornam mais orientados para as tarefas e menos atentos aos relacionamentos. Assim como o executivo frustrado no início deste artigo, muitos líderes pedirão que suas equipes assumam uma carga de trabalho maior. A lista de tarefas fica cada vez maior porque “mais” parece melhor e “mais” parece uma liderança responsável. Você também pode ouvir versões da declaração: “Precisamos resolver os problemas agora, não mimar as pessoas”. Como resultado, off-sites são cancelados, programas de talentos são suspensos, regalias são cortadas e cortesia e empatia vão pelo ralo.

No entanto, o trabalho de relacionamento não é mimado; é um gerenciamento de desempenho hard-core. Aprendemos com as consequências da pandemia que pessoas boas raramente desistem ou “desistem silenciosamente” porque seu trabalho se torna mais difícil ou porque os tempos ficam mais difíceis. Desistem porque perdem a fé em seus líderes, colegas ou no futuro da empresa. Eles se afastam porque se sentem tratados injustamente ou negligenciados. Sim, as pessoas vão trabalhar para cumprir a missão e terminar as suas tarefas, mas mais do que tudo vão trabalhar pela ligação e comunidade que sentem que têm com os seus colegas. Portanto, continue a investir na construção de relacionamentos. Talvez diminua o luxo, mas ainda gaste tempo investindo na criação de conexões. Busque conteúdo, impacto e interação cinco estrelas, mas em um ambiente três estrelas.

Parte de fazer isso envolve manter uma abordagem equilibrada em relação às prioridades de relacionamento e tarefa. Seja transparente com sua equipe: qual é a natureza e a qualidade das relações de trabalho que você espera ver durante um período difícil? Que tipo de desafios e suportes vocês esperam um do outro? Que tipo de compromisso de relacionamento você é não dispostos a fazer, mesmo que produzam resultados de curto prazo? Por fim, se você se encontrar em uma recessão prolongada, dê um passo para trás com a equipe e redefina o que é o sucesso – e não apenas para as próprias tarefas de trabalho.

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Ser um bom líder em uma economia ruim sempre foi um desafio. Desta vez, ainda mais porque o fardo usual de uma economia ruim pode ser agravado pelas perturbações emocionais da pandemia. Isso significa que os líderes devem virar as páginas do manual de crise padrão com cuidado e moderação.

Os líderes não podem ficar parados diante de uma crise econômica, mas seu viés para a ação e suas respostas instintivas – aproximando-se, movendo-se mais rápido e aumentando a carga de trabalho – devem ser aproveitados. Se esses movimentos naturais e legítimos de liderança não forem feitos de maneira equilibrada, os líderes podem, na verdade, amplificar a crise.

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